郝宏志的指令管理— —让空想变为现实

人类社会的发展，伴随着形形色色“组织”的出现，诸如政府组织、企业组织、学校组织、社团组织，等等，不胜枚举。

可以说，组织是人类活动的基本单元。

从古至今，组织的管理者都把“效率问题”列为组织运行的第一要务。

效率的基本含义是：多、快、好、省地完成任务。

实现效率目标，显然，人是最重要因素。

事实上，组织的本质就是“一群人”，所以，组织的效率当然取决于其中每一个人的效率。

在组织内部，每一个人都不是孤立的，而是与其他人存在着密切的协作关系，故此，一个人的效率，便是他与其他人协作的效率。

组织当中人与人之间的协作关系，可以浅显地解释为“我请别人做什么，别人请我做什么”。这个过程，是通过“指令”实现的。

所谓“指令”，是指“一个组织成员，为达到某个目的，向其他组织成员发出的要求”。

由于所有组织的架构均存在“上级、下级、同级”三种成员关系，所以，指令也可以相应划分为以下三种：

1、上级对下级发出的要求叫“正指令”；

2、下级对上级发出的要求叫“负指令”；

3、同级之间发出的要求叫“平指令”。

组织的运行，其实就是“为实现组织目标，在一定协作关系条件下，组织成员相互间不断发出指令的连续过程。”

故，从有形和静态的角度来看，组织的本质是“一群人”；从无形和动态的角度来看，组织的本质就是“指令的集合”。

所以，指令有效，则组织有效；指令无效，则指令无效。

因此，古往今来，无论何种管理学理论，研究“组织效率”，事实上都最终落脚于“指令有效”。譬如，各种有关“执行力”的学说，无外乎一句话：说到做到，其实就是“指令有效”。

“指令有效”可以分解为三个环节：送达有效、执行有效、结果有效。三者缺一不可。

送达有效：指令接收者对指令的意思要明白。

执行有效：指令接收者依指令的要求去行动。

结果有效：指令接收者就指令的完成有交待。

显然，上述三个环节必须与时间要素相结合，否则无意义。

从组织管理的视角来看，无数条正指令、负指令、平指令在组织内部纵横交错地存在着，共同编织成一张缜密的“指令网”，假如这张指令网的每一条指令都能实现送达有效、执行有效、结果有效，则该组织就会处于一种“极速”的高效状态。显然，这是一种理想境界，为世世代代的组织管理者们所不懈追求。

然而，此种追求似乎永远是个梦想，遥不可及……

究其原因，关键是由于指令的“衰减与失控”。

指令从发布者到接收者，是要产生“衰减”的，逻辑很简单：接收者是“被动角色”，发布者是“主动角色”，因此，前者对指令的“关注强度”肯定比后者弱，这就是衰减。此种衰减在指令的送达、执行和结果三个环节都可能发生：接收者要么对指令的意思不足够“明白”，要么不肯完全按照指令的要求去“行动”，或者不能对指令的整体完成情况给出“交待”。毋庸置疑，衰减会大大降低指令的有效性。

为避免衰减，指令发布者往往在指令发出后，要在送达、执行、结果三个环节对接收者采取连续的“控制”措施：提醒（搞明白）、督导（去行动）、核查（完成与否）。若控制得当并到位，则衰减可消除，从而保证指令有效。

然而，现实情况是，指令发布者不可能对每一条指令实施上述有效控制，这是因为，指令数量多到一定程度，控制全部指令的时间成本过高，致使指令发布者事实上根本无法付出足够的精力去处理，因此只有放弃对部分甚至大部分指令的控制。

如此，每一位组织成员发出的指令（正指令、负指令或平指令），会有很多实际上处于“失控”从而“衰减”的状态。显然，这将直接导致“指令网”的总体有效性大打折扣，进而降低整个组织的有效性。

伴随社会发展进步，组织规模越来越大，组织内部协作关系越来越复杂，上述现象越来越严重。因此，那种试图通过“发布者控制接收者”来全面消除指令衰减进而实现组织有效的愿望，最终成为了一种从未实现的历史空想。

面对这种现实，为了继续实现“指令有效从而组织有效”的目标，管理学先哲们不得不一定程度地把注意力从“发布者控制”转移到了“接收者响应”上来，以此作为降低“指令衰减”的另外一条途径。

诚然，这条途径从逻辑上讲是行得通的，因为，只要组织中所有指令接收者关注指令的程度完全与指令发布者相同，对指令“积极响应”，那么整个指令网的衰减会很小甚至为零，则“组织有效”的目标也可实现。

由此，许多以“人的行为与态度”为研究对象的组织管理理论和方法应运而生，诸如组织行为学、企业文化建设等。本质上看，这些理论和方法的共同点是：试图通过提高每一位组织成员的“自觉性”，让他们“自愿”地作为“主动角色”去“无衰减”地接收组织内部的各种指令（在送达、执行、结果三个环节），从而最大限度地保证指令网的整体有效性，最终实现整个组织的有效。

不可否认，这种“调动”指令接收者“积极性”的方法（我们称之为软性方法），相比“控制”指令接收者“消极性”的方法（我们称之为硬性方法），在信息处理手段欠发达的历史条件下，似乎更具有可操作性，因此在组织管理实践当中长期发挥着重要支撑作用，直到今天。

然而，我们必须清醒地认识到，上述“软性方法”，毕竟是历史上“硬性方法”由于技术因素制约而无法全面实施情况下的一种替代和补充，反映着组织管理者在实践中的无奈和妥协，因此肯定不属于“最优解”。事实上，虽然“软性方法”自身具备许多独特的优点，但其内在的最大缺陷是：依赖于组织成员的自我约束而不是外部约束。所以，如果组织成员的“道德风险”发生，从而在接收指令时产生很大“衰减”，“软性方法”将对此无能为力。显然，这对组织的有效性是一种现实威胁。正由于此，组织管理者们在运用“软性方法”时，从来都没有放弃“硬性方法”。相反，只要技术上允许，他们就想方设法强化“硬性方法”的作用。他们中的一些人坚持认为，虽然以“道德引领和文化建设”为核心的“软化管理（对应着软性方法）”已经在现代组织管理当中不可或缺，但其作用和角色将永远是辅助性的；真正能够从根本上确保组织有效的还是以“控制”为核心的“硬化管理（对应着硬性方法）”。显然，此种认识是基于对组织成员“经济人”的假设，同时夹杂着对“硬化管理”彻底摆脱技术因素的制约从而全面驾驭“指令网”的幻想。

可喜的是，人类进入二十一世纪后，信息技术取得了令人瞠目的跨越性发展，因此，上述幻想正从空想变为现实。

现代信息技术的特点是高速度、大容量和智能化，这为实用版“指令管理”理论方法体系的诞生奠定了基础条件，并由此可能引发一场组织管理全面“硬化”的革命。

“指令管理”以信息技术为手段，通过对组织内部的各种指令（正指令、负指令、平指令）进行“精准化控制”，确保每一条指令有效从而整个“指令网”有效，最终实现组织运行效率的最大化。

与一般管理学理论不同的是，“指令管理”不仅是一种思想方法，更是一种实用工具，它本身就是一个软件平台----指令管理系统（Command Management System），简称CMS。可以说，这种以IT应用为核心的“工具化”是指令管理理论不可或缺的本质特征。换言之，没有“IT应用”，指令管理便是子虚乌有。

事实上，CMS的作用很简单：就是替代指令发布者在指令的送达、执行、结果三个环节对指令接收者进行有效控制，并在此基础上对指令网进行精细化管理。我们通过北京微令信息科技有限公司首创的CMS，具体剖析这一过程。

如前所述，组织中存在三种指令：正指令、负指令、平指令。CMS就此分别对应着三个功能模块：工作任务（上级对下级）、工作请示（下级对上级）、工作求助（同级之间）。如下图：

以上是CMS手机客户端的主页（个人中心），每一位组织成员均可登录进入该界面，并围绕上述三个模块进行指令管理。

我们现在假设正在登录使用CMS的是辉煌公司产品部经理，名叫李超，他在整个组织架构中的位置如下图所示：

这是CMS的PC客户端首页，左边的组织架构界面完整地反映了辉煌公司的部门设置和人员构成。李超所处部门及其上级、下级关系一目了然。

需要说明的是：北京微令信息科技有限公司首创的CMS，同时具备PC客户端和手机客户端功能，可以实现案头和移动端的同步操作。显然，这种移动互联时代的技术优势，让指令管理更加高效。

在李超的个人中心界面，工作任务模块汇集了辉煌公司所有与他本人相关的任务信息（正指令），这些信息清晰地反映着下达者与承担者之间“任务布置”的指令关系；工作请示模块汇集了辉煌公司所有与他本人相关的请示信息（负指令），这些信息清晰地反映着请示人与被请示人之间“请示汇报”的指令关系；工作求助模块汇集了辉煌公司所有与他本人相关的求助信息（平指令），这些信息清晰地反映着求助人与被求助人之间“请求帮助”的指令关系。李超分别点击三个模块，会相应出现以下三个列表（手机界面）：

通过以上三个列表，李超可以对全公司所有与自己相关的指令信息（权限内信息）一览无余，并且可以分门别类、随心所欲地查看或处理其中任何一条指令。可以说，这三个列表的总和，就是李超视野中的指令网。

下面，我们分别在上述任务列表、请示列表中各取两条指令信息，在求助列表中选取一条指令信息，围绕它们具体描述指令管理的流程。

CMS的任务列表

1、李超作为任务下达者

在PC客户端点击任务列表中标题为“请你尽快开展新产品的市场需求调研工作”、编号为171的任务信息，会出现以下“任务详情”界面：

该界面清楚记载了李超向下属王燕和冯涛下达任务的基本情况，包括任务标题、任务内容、下达者、承担者、督办人、抄送人、抄报人、最晚回复时间、最晚完成时间等；同时，在以下回复意见界面（手机客户端），还详细记录了王燕、冯涛分别接受任务、执行任务、完成任务的整个过程（各页面仿照实际显示，按时间倒序排列）。

在这些界面，我们强烈感觉到了上级对自己发出指令的严格“控制”。这种控制是通过下达任务时对“时间要求”的预先设定实现的。比如，李超在本任务指令中分别将回复时间和完成时间设定为2015年9月2日和14日， CMS便自动提醒王燕和冯涛：若未在9月2日前回复本指令（表示收到该指令），则会对其产生罚单（罚分或罚款）；若未在9月14日前完成任务（且没有说明理由并申请延期），也会对其产生罚单。如果罚单生成，CMS会在后台自动将罚分或罚款汇总至他们名下，并由考核部门对其执行处罚。如此，二人对本指令的重视程度就会很高。他们会及时回复（送达有效）、随时交流（执行有效）、按时完成（结果有效）。上图界面中的多条回复信息均十分明显地反映了王燕与冯涛的这种“积极性”。

上述过程中，“控制”实际上是由CMS完成的。李超下达任务指令后，对王燕、冯涛的提醒、督导、考核均由CMS承担，李超本人因此无需一直“盯着”。而王燕、冯涛则会在CMS的引导下一直处于“倒计时”的任务执行状态，直到任务完成。显然，对李超来说，这是一种“解放”，他不必象以前那样盯着每一位下级去追问每一项任务，而且还得无可奈何地面对下级“不作为”的种种借口和托辞。现在，CMS可以真正实现：布置和下达任务是上级的事，执行和完成任务是下级的事。

由此，李超能够“轻松”地通过CMS安排更多的工作任务，并确保每一条任务指令在送达、执行、结果三个环节都切实有效。毫无疑问，这将极大提高李超作为组织管理者的工作效率。

2、李超作为任务承担者

在手机客户端点击任务列表中标题为“请你务必在本月完成我公司明年新产品研发工作的规划”、编号为163的任务信息，会出现两栏可以相互切换的界面，第一栏的界面是“基本信息”，记载着公司副总经理赵亮向李超下达此项工作任务的基本情况，如下图：

第二栏的界面是“回复意见”，记录着李超作为承担者完成该任务的过程信息。

在这里，李超象如前所述的王燕与冯涛一样，在CMS的引导下处于一种“倒计时”的任务执行状态。除此之外，他还有几个特殊的操作步骤。

赵亮向李超下达的指令信息，要求回复时间为2015年8月14日，完成时间为8月31日。李超于14日进行了正常回复，但选择的是“拒绝接受任务”，理由是“时间太短，不能如期完成”。这是CMS的一项“人性化”功能。该功能允许承担者在自以为理由充分的情况下拒绝接受下达者布置的任务，并且不产生任何罚单。

表面上看，CMS是一个“刚性十足”的“控制平台”，甚至容易让人联想到上级的“强迫命令、独断专行”。其实不然。CMS的核心理念是“双向沟通前提下的指令管理”，不仅有控制，还有反馈；它试图最大限度地实现指令发布者与接收者之间的“协商一致”，进而营造“和谐控制”的文化氛围。为此，CMS参照现实中人们正常工作交往的习惯和规律，设置了若干“柔性化”的功能。除了上述“拒绝接受任务”之外，还有“承担者自设完成时间”、“承担者申请延期”等功能。具体描述如下：

副总经理赵亮看到李超拒绝接受任务的回复意见后，经过认真考虑，于8月16日在本界面启动了“再次下达任务”的功能，要求回复时间为8月17日，并将“完成时间”处于空白状态。根据CMS的规则，这意味着完成时间由李超自己定。李超随后在该界面接受任务，并将完成时间填写为9月21日。赵亮对此未加更改（赵亮可以更改该时间）。至此，本任务布置完毕，李超进入执行阶段。在此过程中，赵亮与李超通过CMS消除分歧、达成共识，既避免了上级的“长官意志、官僚主义”，又进一步强化了下级的“自立军令状”意识，可谓一举两得。

9月21日，是李超承诺的完成日期，他由于“各分销商尚未提供足够的市场需求信息”而没能按时完成任务。在此情况下，李超启动了“申请延期”功能，并将新的完成时间设定为10月9日。赵亮看到后，认为情有可原，便选择了“同意延期但更改完成时间”功能，并将完成时间修改为9月30日。这样，本任务新一轮的执行周期开始了。需要说明的是，若赵亮选择“不同意延期”，则李超便会被CMS视作“未完成任务”，并相应形成对他的罚单。

由此可以看出，CMS既是一个“控制”平台，又是一个“商议”平台，它的真实使命是：让指令发布者与接收者有效沟通，在坚持原则与相互尊重并举的前提下，彼此间形成“言必行、行必果”的诚信关系。

CMS的请示列表

1、李超作为请示人

在PC客户端点击请示列表中标题为“请您审定有关市场调研费用的计划书”、编号为60的请示信息，会出现以下“请示详情”界面：

该界面清楚记载了李超向其上级赵亮发出请示的基本情况，包括请示标题、请示内容、请示人、被请示人、共同被请示人、抄报人、抄送人、最晚回复时间、最晚完成时间等；同时，在以下回复意见界面（手机客户端），还详细记录了赵亮接受请示并最终完成的整个过程。

在此，请示人明确要求被请示人在2015年8月20日前回复，并于8月25日前完成。若被请示人赵亮超时，CMS便对其形成罚单，并由考核部门执行处罚。这貌似违反常规，实则合情合理。指令管理的宗旨是：让组织中的每一条指令有效。这当中既包括正指令（上级对下级），也包括负指令（下级对上级）。所以，CMS把“请示”如同“任务”一样去控制和管理，乃逻辑之必然。事实上，组织管理过程中出现的许多“梗阻”问题，都是由于各级负责人对下属的请示意见麻木不仁造成的。下级往往对此无可奈何，敢怒不敢言。可以说，组织的执行力不高，既是“自上而下”的问题，也是“自下而上”的问题，后者危害更大，因为监管更难。CMS的出现，让下级对上级的请示有了“硬约束”，尤其有了时间保证（请示人通过CMS发出请示时，必须填写时间要求，否则无法提交）。在CMS面前，“上级领导”也要“倒计时”！CMS这种“指令面前人人平等”的理念和机制，无疑会让整个组织的有效性极大提高！

2、李超作为被请示人

在手机客户端点击请示列表中标题为“请您确定明年区域代理商洽谈会的召开时间和地点”、编号为80的请示信息，会出现可以相互切换的两栏界面，第一栏界面是“基本信息”，记载着王燕向上级李超发出此项工作请示的基本情况，具体请见下图：

第二栏界面是“回复意见”，记录着李超作为被请示人完成该请示的过程信息：

在这里，面对下级通过CMS发来的请示，李超不敢怠慢，一则因为有CMS的罚单制度监管；二则因为自己的每一位上级领导都能看到这条请示信息（CMS权限安排的基本原则是：上级可以看到下级所有的指令信息，包括任务、请示、求助等；含有更高级别领导的信息除外），所以，若对下级的请示处理不利，就如同向领导“自爆失职”。故此，李刚接到请示后，在CMS的引导下一直处于“倒计时”的请示处理状态，直到完成本请示事项。

当然，与“任务”模块一样，“请示”模块中，被请示人也可以选择“拒绝接受请示”，如果自认为理由充分的话；同时，也可以在未完成时选择“延期”。除此之外，被请示人还有另外两项权利：其一，被请示人可以直接将请示人设定的完成时间进行更改，而无需获得请示人同意，如本界面所示，李超就将王燕设定的完成时间由9月7日改为10日。显然，这与现实中“领导最后定”的工作习惯是一致的，也是决策权的合理界定。其二，如果必要，被请示人可以将本请示界面“布置成任务”；发生这种情况的背景是：被请示人认为本请示有关工作内容很重要，应该由自己亲自把控，故此，将本界面内容（包括所有回复意见）完整以“任务”的形式下达给有关人员（包括请示者本人）。诚然，这也反映了实际工作中上级领导的一种合理权限。

“请示”模块带给我们的启示。

现实中，传统组织管理存在着一个几乎不可逾越的逻辑缺陷：上级作为指令发布者可以同时是“处罚主体”；而下级作为指令发布者却不可同时作为“处罚主体”。这显然是一种制度安排的要求，因此难以改变。此种“主体错位”的逻辑缺陷直接导致现实中“自下而上”的负指令控制几乎完全失效，进而使整个指令网的管理从逻辑上就失去了“半壁江山”。

站在组织管理的最高点向下俯视，这样一种事实上顽固存在的失控现象实在令人扼腕惋惜。

好在，CMS应运而生了，它对负指令的控制和管理，彻底弥补了上述逻辑缺陷，进而使组织效率的倍增成为可能。

可以说，CMS是一种技术创新，但它带来的却是一场制度变革。

CMS的求助列表

在PC客户端点击求助列表中标题为“请贵部抓紧完成我公司产品演示厅的改造与装修工作，谢谢！”、编号为26的求助信息，会出现以下“求助详情”界面：

该界面清楚记载了李超向公司行政部经理刘云发出求助的基本情况，包括求助标题、求助内容、求助人、被求助人、抄送人、抄报人、最晚回复时间、最晚完成时间等；同时，在以下“回复意见”界面（手机客户端），还详细记录了刘云接受求助并提供协助的整个过程：

“求助”是同级组织成员之间发出的指令，属于“平指令”。CMS除了控制和管理正指令、负指令以外，对平指令也“一视同仁”。显然，这是确保指令网整体有效的基本要求。

实际上，同级之间的协作关系在组织运行过程中占据着极其重要的位置。与负指令类似，如何确保这一范畴的平指令有效，由于缺少制度逻辑上的硬约束，一直以来是组织管理的软肋。就此，CMS无疑提供了强有力的支撑。

在以上界面，刘云于9月7日按时回复的时候选择了“拒绝接收求助”，理由是“此事公司领导尚未最后决定要做”。就此，李超9月8日启动“再次求助”，并添加公司副总经理马明作为“抄报人”，请马总在9月8日前回复“此事是否已经由公司决定”。马明收到该求助信息后，于当日回复了“公司刚刚开会决定此事，可以进行”的意见。刘云见后随即选择“接受求助”，但把李超设定的完成时间9月15日修改为25日，并最终于25日顺利完成此事。需要说明的是，上述每一个时点，都与CMS罚单系统中的“触发点”一一对应。

在此过程中，不同部门之间的平级交流和协作，无论多么复杂，涉及多少人，均通过CMS“化繁为简”，有条不稳地进行着，并始终贯穿着时间这条主线，从而最终实现了平指令的有效管理。

以上，围绕CMS的任务、请示、求助三个模块，我们对指令管理的主流程进行了简要的描述和分析。至此，我们可以得出如下判断：以CMS为平台的指令管理，实际上对组织的指令关系进行了一次彻底颠覆：将传统的“人——人”指令关系，改造为新型的“人——机——人”指令关系。这种“关系再造”让控制更加有效，进而让指令更加有效，最终让组织更加有效。

指令管理的核心价值

指令管理可以加速提升组织效率，除了由于技术创新的优势外，还在于它具备以下几点核心价值：

1、指令管理的本质是建立组织内部以契约为核心的诚信体系

组织内部的诚信，是指组织成员之间“言而有信”的行为规范。这对组织的生命力来说至关重要。然而，令人无奈的是，诚信是“不好管的”，因为它是一个“道德范畴”。也即，是否诚信，主要取决于个人。故此，组织内部诚信这个要害范畴，事实上往往处于“放任自流”的状态。显然，这是一种悲哀。

指令管理为改变这种现状铺平了道路。

诚信的背后是契约。只要建立契约并完整履行，则诚信一定实现。毫无疑问，CMS控制和管理的每一条指令都是契约，从逻辑上讲，这些契约都有获得完整履行的保证。此种保证不依个人意志为转移，让诚信从原来的“道德范畴”转化为“技术范畴”，从而变得“可控、可管”。

如是，整个指令网便“羽化”成一个以契约关系为核心的诚信体系，组织的内在生命力就此迸发，组织的运行效率必将倍增。

2、指令管理事实上打造的是“掌上组织”

CMS作为指令管理的载体，从时间和空间两个维度，集成了组织运行过程中的全部指令信息，并对每一条指令（事件）的内容、人物、时间以及送达、执行、结果等要素进行了实录，事实上就是整个组织的动态缩影。而且，借助移动互联技术优势，这个缩影无处不在、无时不在。因此，CMS就成了可以握在手中、带在身边、超越时空的“掌上组织”。这个“掌上组织”让人们既可以随心所欲地“回放历史”，又可以随时随地的“谱写未来”；它既是“事”的“关联圈”，又是“人”的“协作圈”，故而能让组织的一切尽在“掌握、掌控、掌管”之中！显然，无论对组织管理者来说，还是对一般组织成员而言，“掌上组织”带来的都是一场革命，势必让个人效率和组织效率都出现质的飞跃！

3、指令管理让个性更加自由、解放

表面上看，指令管理极大强化了控制，因此可能会限制或削弱个性的自由与发展。这是一种貌似自然的逻辑推理。但事实正好与此相反。CMS的应用，可以让组织成员的个性空间得到放大，更加自由、解放。比如，允许一些开发性工作不限地域、不限时间、不限方式的自主开展。这是因为，管理者可以随时通过CMS发出各种有效指令，了解情况、掌控过程、检查结果，并在必要时干预、修正或决定下一步行动计划。如此，就不必担心由于“自由度”的提高而引发“失控”的后果。这个道理可以很简单地通过“风筝原理”加以解释：风筝由于那根线变得更粗、更长，才飞得更高、更远；否则，若那根线断了，风筝就再也飞不起来了。

指令管理实际上创建了一个更加严谨的秩序环境，从而让个性在一个更健康、更安全、更踏实的高起点自由腾飞。显然，这同样会推动组织效率的巨大提高！

4、指令管理实现了制度与文化的对接

通俗地说，制度是指“要我做”，属于“外部约束”；文化是指“我要做”，属于“自我约束”。当“外部约束”完全转换为“自我约束”时，制度与文化就统一了。显然，这对组织的健康发展来说十分重要。

然而，现实中，这种“转换率”往往是不高的，制度与文化经常一定程度地处于“分立”状态，严重影响着组织的运行效率。这是现代组织管理面对的一大难题。

必须认识到，制度与文化之间的“分立”，并非是“与生俱来”的，因为，组织与组织成员之间从根本上说是目标一致的，否则，组织不会选择组织成员，组织成员也不会加入组织。这种“分立”的根本原因，在于缺少一个把“要我做”与“我要做”完全统一起来的对接平台。

毫无疑问，指令管理打造的CMS就是这样一个对接平台。

事实上，CMS本身就是组织制度体系的载体，无论正指令、负指令、平指令，都反映着“要我做”的制度要求；一旦指令接收者表示“接受”，如前所述，指令就成为了“契约”，而这种“契约”的核心内涵为“要我做的，就是我要做的”，这便完全实现了“外部约束”与“自我约束”之间的转换，让制度与文化对接并统一起来。

可以说，CMS借助强大的指令控制技术手段，以组织成员“接受、认可、承诺”为基本前提，能够最大限度地将组织要求与个人意愿融为一体，从而求得制度与文化之间的“最大公约数”。显然，从组织管理角度来说，这是“最优解”。

目前，指令管理的实践平台是微令。