普华永道郭辰：知识型企业员工的绩效管理
【比特资讯】2013年10月25日消息，由北京宏景软件主办的“信息时代知识型 企业人才管理坛”(以下简称论坛)在京召开。
在经济全球化、网络 信息化的新时代，人才管理已经成为最热门的话题。对于知识型企业而言，人才是企业的特殊资源，只有掌握了人才吸引、招募、使用、发展和保留的整个过程，形成有效地循环管理，才能掌握企业的命脉。然而面对当前人口红利渐行渐远，企业用人成本越来越高，人才问题日益突出的现象，企业必须实现管理的转型升级，顺应当前 互联网、信息技术的发展潮流，从而更好地应对挑战，支撑企业战略发展。在论坛上来自普华永道管理咨询大中华区 业务总监郭辰作了精彩的发言，以下是精彩观点节选：
我们为企业做咨询，这些知识型的员工，知识型的企业，高科技的企业， 谷歌、 百度、 微软、 IBM，没说员工的绩效管理有什么问题，更为关注的提升组织的有效性，很少见到这样的问题。我们国内这么多的企业，现在好不容易进行管理了，做好员工的管理，怎么来管理，有一个管理的工具，我们要把它用好。一个不好的消息和趋势是，现在的员工，我们讲60后、70后，原来头顶头，肩并肩，卖力地干，这不是主体了，面对面，关注面，除了要关注口袋，还要关注是不是很注重我工作的环境，我们90后，也走上工作岗位，眼睛里看到的东西都是新奇的东西，心情、薪资、新意，三新，越来越多的员工表现出的个性和特征，不管从事高端的还是低端的工作都具有知识型员工的特征。
现在我们走上岗位的管理者，随着自己的学习提升，逐步的提升了自己的管理技能，把一些制度和软性的管理关系结合起来，似乎是硬梆梆的管理体系中碰到的障碍逐步的化解了，因此实际上管理，员工的管理，我刚才在外面听了两位领导所讲的，我自己觉得我该讲的他们都讲了，我分享这个主题，以人为本，大家听说过这词吧，在座的各位领导你们做人力资源的，你们企业也提倡以人为本，大家想想什么是以人为本，员工关注什么，人关注什么，关注收入吗？关注待遇吗？关注福利吗？关注培训吗？关注成长吗？就这些东西。我们做企业是干什么的，每年定的收入和利润，收入利润怎么取得，员工干出来的，你满足员工需求了吗？实际上以人为本，就是满足这些员工的需求，你满足需求，企业就付出，通过企业为员工的付出，换来员工为企业的价值东西，就这么个道理。
以人为本，我们不管讲的是人本善，人本恶，总的来讲是这个社会中的主力，希望往好的方向去走，希望得到一点东西。我们很多体系制度是遏制员工这种需求，员工的需求得不到满足，得不到释放，你还要他发挥能动性跟大家分享，可能吗？太难了，所以才出现我们企业针对员工管理搞的一塌糊涂，这是本质性的东西。开篇跟大家分享一个故事，建议大家去 看看，很多企业老板，上EMBA，看他们怎么去搞，听不懂，你看看这些东西跟老板聊聊突然开朗了，原来是这样。
普华永道管理咨询大中华区业务总监郭辰
我们真正做知识型员工管理的时候，大概围绕这两个问题，一个是战略，为企业提供咨询服务，其实方向在哪儿，中国市场，到处都是金矿，你往哪个方向走。
第二，有了战略，怎么执行？怎么把目标，宏伟的目标战略进行执行，特别是这几年，面临金融危机以来外部市场环境的滑坡，很多企业的目标在逐步的衰减，无论是我们的制造业，我们前几天做的百货业，大家吃饭的快餐，火锅店，白酒企业，最令人老板头疼的问题，目标怎么落实？跟外资企业，我们去做咨询，这些企业的高管谈论最多的话题是战略和策略的问题，这些问题梳理的非常细，怎么能达到，而跟我们国内的企业，大家最忧心的是执行力的问题，好的想法怎么就落实不下去呢？比如，每年都要做战略和营销策略，战略和营销策略一定要跟大家研讨，一到下面就乱套走样，表面上似乎各个团队，都在按照公司的指示要求去做，就是迟迟不见效果，我们财务部门跟各个部门年初定目标、定业绩、定业务，每次都严格审核审批一到年底核算的时候，发现一个现象，费用增加了一大截，收入利润没有增加，跟各个部门，各个岗位都签目标责任书，业绩协议，就是达不到。销售三个月了，也看不到动静，实在急的不行，一过问才知道，原来这个事情还在原地踏步，原来好些关键的问题都没有解决，诸如此类的问题，都是在战略执行中出现的问题。于是很多企业的管理者和老板就说，这是我们企业员工能力和态度的问题，任务目标，员工没能力去做，我们实际上发现如果一个企业个别的部门，个别的岗位确实能力有问题，确实跟企业文化的价值观有差异，这是员工能力和态度的问题。
但如果说组织的好多部门都出现这样的状况，那可不是简简单单员工个体的问题了，那是你组织的问题，是机制的问题。这跟我们每年的调研分享结论是一样的，针对我们的客户和上市公司做一个调研，企业的高级管理者老板，这一年企业面临最大的问题是什么？近五年来，排在首位的是执行力，其次形势的判断，这太重要了，不然就南辕北辙了，第三是产品服务的创新，在e-HR上的开发越来越精细化，越来越走向高端。第四是人才的问题。
这个执行力涉及到哪些方面，如果说整个组织中出现这些状况，组织各个部门都需要解决实质所存在的问题，作为一个企业的管理者，面对这么多的问题，怎么入手呢，这个框架性的东西，第一，我们这个企业的目标到底是什么？你不能跟我讲，我们要做世界一流的企业，你具体的目标是什么？这个目标到底合适不合适？我们要看，我们目前的状况是什么？从目前到达我们的目标，你的策略路径是什么？有没有可行的路径？你是自力更生，还是进行重组，你的技术生产、工艺怎么去做？你的路径是什么？有了路径，我去看，条条大路通罗马，我走哪条路径，要看目前的资源配置状况是什么，告诉大家，三者缺一不可，目标、路径、资源配置，所以我一看到企业布局以后这东西大的吓人，怎么去做呢，不择手段地去做，做的过程就发现自己各方面的资源配置都不到位，于是在发展过程中会出现很多的波折障碍甚至破产。
在这个过程中要思考什么点，我们的团队做这样的项目，总结了几个关键点:第一，你战略定了以后，首先承接企业战略的就是企业的组织，你的管控体系，你的组织体系，这相当于你的框架直接支撑你的战略。怎么做？流程问题，我知道做什么了，但做的过程中没有组织的协同，效率不高，流程整合的问题，你有没有合适的人去做？要把一个团队组织流程人才整合起来，这过程中肯定会有很多摩擦和障碍，这时候一个重要的关键点，要靠文化去整合，别看这个东西是虚的，但是真的无论是我们的国有企业还是民营企业，越来越体会最深，这些人来自五湖四海，不同的工作经验，不同的背景，不同的习惯，你怎么进行整合。比如，组织层面，大家看看，你们公司有什么样的现状，公司有战略吗？有目标吗？五年前，好多企业真没有，现在或大或小，或清晰或不清晰基本上画出来了，但是这些东西在公司的高层缺乏交流，高层和高层之间没有充分的交流，在执行的过程当中各是各的想法，机械地执行，被动地执行，就跟公司的要求有差距，这是本身对定位和目标有些问题。
第二，在实施的过程中，哪个部门去执行，哪个部门去决策，哪个部门去监管？我看到好多企业的办公会开的稀里哗啦的，开完以后大家一欢而散，谁去评估监控，没有人。在组织层面上，组织协同机制，每个部门都定考核指标，协同起来，协调起来太难了，组织层越来越多，专员、主管、经理助理、经理、副总监、总监、副总，下面一个员工出现事情找到副总，副总和这位副总进行协调。
第二个是流程，原来企业没有流程，我们很多企业的流程挺好挺详细，最后发现那些流程就像中国的铁路建设一样，从北京到深圳，到了每个省区，都是各个地方铁路局各管一段，缺乏整体的端到端的高效率的流程优化和重组。因此效率非常低，再加上很多企业的老板养成很多企业过程中的习惯。我们的报销出差没人审批的，全在系统上来做，每年大概我们的审计部门抽20%的人去查一次就可以了，只要出现问题，那是严格的处理，有时候出差急的不行，坐个黑车，你自己掏腰包。流程是提升效率的，而不要人为设置一些障碍。
第三、人才的问题，公司有这么高的目标，怎么能完成呢？员工素质低，你觉得你的部门，哪几个员工素质低？员工素质差，我们招人的时候干什么了，招人的时候有什么标准要求吗？员工态度不好，我们一直讲，德才兼备，德不好，你招的时候为什么不把关，光看学历了，工作经验了，大家做人力资源核心特制到底怎么样，不知道，进来看看，人怎么改进和培训，这些东西一定要做好。
文化，很多成长起来的民营企业，老板对这块感受最深，原来我们工作环境也简陋，现在我们环境也好了，员工素质高了，做一件事情怎么这么难了，大家都知道了，工作过程中需要空降职业经理人，空降IBM的，微软的，实际领导来了之后都有自己的想法，原有的东西整合不起来，现在员工看到东西，对自己的职业要负责，我们讲责任意识融入不到一起，高层融合不到一起，团队也结合不到一起，我们怎么去整合文化，都是大的问题点。
这是执行力，这个话题在座的各位，你们在自己的企业也碰到，你们的企业老板也碰到。第二，价值创造，我们做管理就是为了提升我们的价值创造能力，到底价值创造怎么来的，简单跟大家分享一下，前两天做一个项目，我们汇报完了以后，企业的高管上中欧，突然提一个问题，你们做组织的人力资源的配合下，我们自己企业也在做企业文化，我们提炼出三个关键点，客户满意、股东满意、员工满意，我说挺不错的，他说我们开员工大会的时候，我们所有的领导，我们员工的工资，福利都在一个平台上汇报，如何让股东满意，为股东创造多少价值，经销商大会的时候，一定是为客户创造价值，我们原来嘴巴上说一说，我们现在写在手册上，你说哪个放在前面最好？
郭辰：这个东西我还没法给你一个结论，哪个比较重要，我给你分享一个案例，原来在外资企业 做手机的，1998年外资企业有一个 手机待机时间长，很好用，在洗衣机里面转两圈都没问题，技术生产线工艺是一样的，供应商都是同样的供应商，外资 企业的技术和管理者的水平平均下来是1.5倍，外资企业生产出来的手机卖出来以后有利润，我们中方企业生产出来，这个手机是资产，价格是一样的，原材料成本是一样的，生产工艺的流水线是一样的，人家人工成本比你高，为什么人家有利润你没有利润。我们专门对这个事情做了调研，第一，为股东创造价值，企业有收入有利润是天经地义的，这些收入和利润是消费者给的，客户，客户买我们的产品，已经与我们的差异化竞争优势，我们的技术，我们的服务，我们的成本，我们的性价比，这些东西谁创造的，员工，我们首先得有员工，我们现在企业发展规模平台将来非常大。
那位美女你来我公司工作吧，看你现在的履历不错，到我们公司将来会成为一个国际化的职业经理人，现在我们企业刚刚起步，财务压力非常大，这两年我们给你的工资按北京市最低工资保障给你发工资，两年以后我们给你期权，三年以后在北京买房买车，可以吗？我们给员工创造价值，你给员工什么，人家来不来，我们原来的理念是你先来，做出什么样的工作我给你回报，你给员工创造价值，工资福利，其他企业也给这些东西，所以在座的各位经理们，为员工创造价值没错，但是你得有自己的差异化的竞争优势，凭什么他愿意来你这儿，得了解他的需求是什么，就像我们今天的主题，他的需求点是什么，你能不能给提供。前两天看《职来职往》那个栏目，房地产大佬都请去了，国外著名的设计师来应聘，他们一看就是他们想要的人才，走高端现在房地产，我给你300万，我给你300万加期权，我给你500万，最后去潘石屹那儿了，我的工资水平可能给你500万，起码这些人给你的平均水平，你来我这儿我绝对保证你跟世界顶级事务所同台竞技，这个人才到了这个企业了。你了解员工的需求，你给员工创造价值了，高工资、高福利，培训成长，是直接转化成这些东西吗？能吗？组织的价值转化有两个关键点，第一，企业一定有自己的规范和体系，并能形成合力。第二，这些毕竟是刚性的东西，相对来讲是约束性的东西，更为重要的是员工有能力跟有意愿去做，这两个环节点如果做不到位，你就会产生不了这些东西，这些东西得不到你的市场份额，市场占有率，达不到这样的结果，最终你的收入利润只能是水中花井中月。所以价值创造的环节点是在这里面，这两个对应的一个就是企业的管理体系，第二，就是人才的培育和发展。我们做了大多数的快速成长的民营企业，最要命的问题就在这两个环节上，管理不适应，人才跟不上，这就是产生组织效能的两个鸿沟，我刚才给大家的案例，问题出在哪儿了，就这块，组织协调的成本太高了，销售部门销售不好，销售部门说这是产品部门有问题，生产部这不是我们问题，我们生产工艺是最先进的，是原材料 采购有问题，采购就推到财务部门，最后讨论来讨论去是老板定的 规矩，由老板承担。
第二，我们一想到成本控制，想起两个字，冻结，都给1%的工资，我们的业绩增长5%到10%，我们看到在成本上节约了，但是在员工的意愿上根上就砍掉了，跟很多企业老板分享的东西理论来讲这是工资效益理论，工资高，我们叫成本，但这个成本也是一个投资的一部分，是资本，这个资本的投资带来效益，这个效益如果这块放大，我们带来的收入利润也高比例的放大，我们何乐而不为呢？所以这个工作，我想我们的人力资源者多能听懂，但是好多企业老板听不进去。你说差不多的经济环境与外部环境条件下，成本和效益你分析一个数据。
第三，人才重要，怎么发挥他的价值呢？做了一个调研，中国企业来讲，障碍排在首位的，在目前人力资源市场没有壁垒的情况下，人力资源解决 方案怎么解决前面的问题。人力资源价值的业务理解，他们能力水平如何，愿不愿意投入时间，这决定了好多人力解决方案能不能落实下去。第三，直线经理的能力，不同的管理者带的团队，团队氛围绩效差异很大，问题是管理者的能力。这是跟大家分享的三个调研的观点，同时也是我对做人力资源所秉持的核心观点，我们把这个道把握住了，具体来看在战术层面怎么操作。
这是昨天从南通回来，建的产业园区，我们在做项目，昨天晚上看到 中国电信集团做绩效管理，去年底的总结，过程中有很多的问题。这是某大型电力集团的案例，自己在公司工作五年了，以后到底怎么样？每年底给大家涨工资，发奖金是好事儿，企业变老大难的问题，提拔谁，看似说是国际化的企业，但是基本上不行。这些问题总体上来讲，知识型员工的绩效管理，整个企业的绩效管理流于形式，对于绩效提升没有多大帮助。对于知识型的员工来讲，刚才两位领导也讲了很多，我不展开了，因为这个工作用脑力，掌握是利用信息和知识去工作的，这岗位需要一定的能力，而这个能力是需要不断的去提升的，这样的工作特征，因此行为往往不是循规蹈矩的，结果有时候，比如说做研发，基础性研究的，这个成果有时候难以衡量，难以预测，更为重要的是很多工作讲究团队协作，你在里面做什么了，给我画的一清二楚，这是做知识型员工绩效管理的三个难点，这基础点给大家看一下，绩效是怎么产生的？我们关注这个东西，结果，但是前提是员工得有能力，有意愿去做，如果员工的能力很强，还没有意愿，也不行，非常赞同刚才房总讲的绩效管理，既要关注过程，也要关注结果，真的不能偏废。这个过程和结果怎么去关注，这是绩效产生的一个原由。我们做管理工作和管理人员，要关注员工的意愿和能力，特别的关注。
对于知识型员工有什么特点？成就感要强，喜欢创新挑战性工作，你什么东西都规定的非常细，所以我们要基于结果，告诉你客户的特征是什么，具体用什么工具，基于结果来做的。又有这些特征，个性强，多样化，因为企业如果林林总总没有规矩，一盘散沙，所以要在行为上给予引导，指标是考核的，这些行为引导是评议的，不是说一定的量化，我策划出来多少，不是这样的，是评议。第三，我们也看到这样的特征，员工往往关注自己的能力是否得到提升，对自己专业职业的忠诚度，我们看到前段时间整个信息系统， ERP都是用云概念，蜂拥式的离开传统的软件企业，纷纷加盟带云概念的企业，他们觉得在那儿，第一，知识已经学不到多少了，第二我是最新的，因此要追求最新的东西。所以这方面基于能力的测评指标，所以这是总体来讲，我建议国内的企业做这三方面，结果的考核指标，能力的评议指标等等。
知识型员工的绩效管理三个维度，总体操作中的建议前面有一个，一个引导，目标引导，结果引导，这个东西在咱们国内的大多数的企业做得比较差，更多的关注个体员工，首先是组织体系员工的指导，公司层面、团队层面到底达到什么样的结果不清楚，到了部门下面实时的 洞察，到底领导的爱好是什么，想法是什么，刚才那个结果性的目标引导。接下来四个结合，因为这些知识型员工大多数在团队中工作，首先个体的绩效结果要团队的绩效的结果相结合，强调团队的共享，所以首先就是我们做产品研发部门比较痛苦，他们的考核，我们从产品的价值链中看，到底有些什么样的工作，把它转化成这个团队，这些岗位，不同的阶段要设计这些任务完成什么样的申请，再看团队做什么，他们的绩效结果一定基于团队的结果去分享将的回报，到底多少是团队的绩效结果决定的，个体做得再优秀，如果团队差，你的收益也差，包括很多企业推行强制分布，也一定是先把团队框定出来， 团队绩效结果什么样的，再去分布员工等级比例是什么样的，如果团队是优秀的，优秀比例上升了，如果团队是差的，你的优秀比例就要降低。
第二个，工作的成果和最终的价值结果相结合，这是我们做BS 分解的时候，集团层面、公司层面我们举了三个指标，研发部门考核什么指标呢？按照项目管理，成本的投入，就这些东西，这些东西产品在市场上销售的好不好，跟我有关系吗？新产品销售额，老产品的毛利额，从我们简单的分解，如果研发部门不盯着市场，不关注市场的趋势，不跟销售部门、生产部门 密切合作，那你会造成更多的割裂，这些价值的要求跟他们研究有关系，这些指标也要跟这些部门去做，这样研发部门和生产部门、销售部门通力协作。比如说培训部门，考核什么指标具有价值的体现呢，我们每年的人均效能有没有提升，一定要抓住这些本质性的东西去驱动它，如果你考核表面上一些东西，都没用，因为价值没有体现出来。
第三，内部评价和外部评价相结合，我针对的结果，那是考核算出来的，针对行为和能力这块一定要多维度的结合。我给大家分享一个案例，不能拿出评议出来的东西发奖金，这不行的。
第四，考核、评议和结果相结合，一个员工的绩效非常好，能提拔吗？提拔看什么？员工的态度非常好，能力非常强，能多发奖金吗？这就是刚才讲的结果、行为、能力，考核这些东西，评议这些东西有不同的用处，提拔一个员工时，在绩效达标的基础上有一个门槛，能力更强，我们来提拔。这些东西大家考评完一综合，统一去发奖金了，欠妥当。
两个加强，第一，加强过程的沟通，特别是知识型员工，你发布命令让他做什么，我们讨论一下这个东西，基本上差异会非常大，我们高科技企业还是咨询公司，就给大家提供沟通的机会，所以无论是指标的制定，过程中的辅导还是考核，都应该给予有效的沟通，员工感受到尊重。第二，这种文化和价值观要体现在你的行为评议上，这些东西，我们强调的是团队协作，客户导向，不是喊喊口号，是你真正怎么去做。
前面分享的都是大多数都会这样做，真正的针对知识型员工结果行为和能力怎么做得简单一点，比如说，普华永道，咨询这一块，我们对部门的考核指标，两大类，考核指标，考核两个指标，差异化的时间，每天干什么了，为客户服务收钱还是不收钱，每年统计下来有几种要求，第二，你接受培训与团队去分享的时间，就这两大条，每年定的指标，这些就统计出来了，系统上。而且有时间要求，这两个考核指标。发展的指标，就是刚才给大家看到的，消除学习障碍评价指标，学习过程中评价指标，基本上围绕这几个维度建立的。
